MĂRTURII LA 50 DE ANI DE LA INFIINŢAREA « UZINELOR ELECTRONICA » Prof.dr.ing. Dumitru-Felician Lăzăroiu

Moto : « Dacă găseşti un drum fără obstacole, să ştii că acesta nu duce nicăieri”     John Kennedy

Invitarea mea la Simpozionul jubiliar privitor la trecerea unei jumătăţi de secol de la înfiinţarea „Uzinelor ELECTRONICA” mă onorează. Epigonii de azi, personificaţi prin directorul general d-l Mirel Mogoş al „ELPROF SA”, unul dintre „puii” întreprinderii pe care o sărbătorim, mă îndeamnă să aduc unele mărturii, multe inedite, cu privire la acest eveniment. Remarc faptul că pe invitaţia-program cu privire la acest simpozion, se află emblema uzinei şi sigla sa. Acestea au fost imaginate de un mic grup de persoane pe care-l animam, în calitate de director general al acestei întreprinderi la acea dată. In ianuarie 1960, la solicitarea mea, autorităţile superioare au acceptat noua denumire a fabricii „Radio Popular”, întrucât vechea denumire nu mai corespundea în raport cu activitatea amplificată atât ca volum, cât şi ca sortimente, pe care o desfăşuraseră un mare număr de specialişti în perioada 1958-1960. Aşa s-au născut „Uzinele Electronica”.

Reamintesc faptul că micul atelier al firmei Philips, construit în anii 30 în Bucureşti, pe strada Baicului 82, a fost naţionalizat în 1947 sub numele de „Radio Popular”, cu un mic efectiv de cca. 130 de persoane. Profilul acestei întreprinderi a fost planificat de a monta şi regla radioreceptoare, pe bază de seturi complete importate din alte ţări zise „socialiste”, ca URSS, Ungaria, Cehoslovacia, care deţineau o anumită experienţă în domeniu. Astfel, în anul 1949, a fost asamblat primul radioreceptor „RECORD”, cu seturi importate din URSS. Mai târziu, cam prin 1956, s-a început şi o modestă integrare parţială a unor piese mecanice, transformatoare de alimentare, magneţi şi membrane pentru difuzoare etc., care diminuau astfel componenţa unor seturi din import.

1. Evenimentele la care  mă voi referi debutează în iulie 1958. In acea perioadă funcţionam de mai mult timp ca şef al serviciului tehnologic al „Uzinei de Maşini Electrice Bucureşti”. Convocat de ministru, m-am prezentat la acesta, care spre surprinderea mea mi-a propus să accept postul de director al fabricii „Radio Popular”.  Am refuzat, invocând 2 motive : primul era acela că profilul meu profesional nu era de radiotehnică ; al doilea ţinea de renumele prost al întreprinderii, cunoscută ca o unitate ce adesea nu-si îndeplinea indicatorii de plan. Ministrul a insistat, cu argumentarea că nu era vorba de o numire banală, ci de o sarcină specială. Pe baza unui nucleu constituit de această întreprindere, urma să se constituie o mare uzină cu profil electronic complex, cu o largă gamă de produse noi, pe bază de importante investiţii şi, la început, de licenţe importate din Vest, conform unei hotărâri superioare. Ministrul mai susţinea că o astfel de sarcină nu implica un specialist în radiotehnică, ci era necesar un specialist în tehnologie, cu aptitudini manageriale. Or, după spusele sale, ministrul mă considera ca fiind cunoscut pentru realizările mele în tehnologia electrotehnică, ca autor de lucrări publicate în domeniu, cum şi ca unul care predam un curs de tehnologie la Politehnică. Era drept că eu am considerat întotdeauna că inovantă şi creativă, tehnologia este o artă.

In final, cu inima îndoită, am acceptat sarcina propusă, fiind vorba de o acţiune naţională, cum şi de o sfidare profesională pe care o asumam. Am reflectat rapid la argumentele ministrului. Aveam 32 de ani şi o activitate inginerească de 9 ani, cunoşteam bine structura şi problemele tehnologice, economice şi manageriale ale unei întreprinderi electrotehnice, eram obişnuit cu mentalităţile şi psihologia diferitelor componente umane, de la muncitori la cadrele de conducere. Dar sarcina mea era oarecum inedită, deoarece până atunci aproape în totalitate directorii erau numiţi pe criterii politice de clasă, selectaţi din mediul muncitoresc, dar fără cunoştinţele necesare unui astfel de post. Şi mai ales ştiam că „în politică prostia nu este un handicap” (Bonaparte). Iar visurile nu mor niciodată.

Un handicap era şi acela că nu cunoşteam pe nimeni din întreprindere, cu excepţia inginerului şef Mircea Sebastian, şi a lui Mihai Alexe, amândoi foşti colegi de facultate. Ştiam că mă aşteaptă zile grele, că voi avea conflicte cu concepţiile proletcultiste ale organizaţiei de partid şi ale sindicatului, care dădeau întâietate politicului şi nu tehnicii şi economie. Mai aveam în vedere şi problema caracterului meu autoritar, de altfel strict necesar faţă de dimensiunile sarcinilor care mă aşteptau. De asemenea, origina mea era „mic burgheză” după ideologia de partid, ceea ce era un handicap pentru mine, care nu aveam „în spate” nici un sprijin politic. Aveam de a face cu un „capitalism de stat” dur, politizat, machiat în întreprindere proprietate a întregului popor. Ştiam de asemenea, de la Henri Bergson, că  va trebui mai mult decât oricând „să gândesc ca om de acţiune şi să acţionez ca om raţional”. Deci : „alea jacta est” !

Aşadar, am fost instalat pe 23 iulie 1958. Am făcut cunoştinţă cu toţi cei cu munci de răspundere, cu întreprinderea şi structura ei, şi mai ales am cerut prognoza îndeplinirii indicatorilor pe luna iulie. Mi s-a răspuns cu nonşalanţă că se prevede o îndeplinire a producţiei de 93%, cu toate consecinţele negative asupra celorlalţi indicatori. O asemenea resemnare m-a indignat şi n-am putut să o accept. Am analizat situaţia importurilor şi a componentelor fabricate, constatând că existau, în principiu, condiţiile necesare îndeplinirii sarcinilor, dar eram în întârziere importantă. Atunci m-am prezentat în hala de montaj şi am oprit lucrul. M-am adresat celor de faţă că doresc să discutăm o problemă importantă şi că am nevoie de acceptul lor. Era cazul să punem capăt neîndeplinirilor repetate de plan. Era vorba de prestigiul lor şi al întregii fabrici. Depindea numai de ei să întoarcem roata. Cum aveam tot ce era necesar, se puteau îndeplini cifrele de plan numai dacă ei acceptau să lucreze voluntar, fără plată, câte 1 ½ ore în fiecare din cele 6  zile care mai rămăseseră până la finele lunii. In schimb, aceasta ne va asigura un fond de premiere automat, care le vor compensa eforturile. Cei de faţă au răspuns prin aplauze şi aşa, la 31 iulie cifrele de plan au fost îndeplinite şi chiar cu o uşoară depăşire.  Primele, relativ importante, au fost distribuite curând. Eu ştiam din experienţa mea că recompensele stimulau întotdeauna eforturile şi voinţa de a reuşi.

Totuşi, mai ştiam şi că procedasem quasi-ilegal, deoarece în acea perioadă orele suplimentare trebuiau aprobate în prealabil de organul superior, cu destulă greutate, organ care aloca şi fondul de salarii corespunzător. Dar nu mai avusesem timp pentru formele birocratice necesare. Având însă în vedere scopul urmărit şi angajamentul voluntar al personalului, am îndrăznit şi am reuşit. Am scăpat şi de critici, deoarece aşa se întâmplă când nerespectarea formală a unor reglementări duce, totuşi, la îndeplinirea unor avantaje pentru stat. Metoda am folosit-o şi în alte rânduri, având întotdeauna grija de a obţine în prealabil acordul celor solicitaţi.

Unde dai şi unde crapă …După comunicarea la minister a rezultatelor pe luna iulie, adică pe 1 august, am avut surpriza să fiu chemat la telefon de ministru şi să fiu beştelit că, după aparatul său, aşi fi măsluit datele. Am protestat, m-am dus la dânsul şi i-am descris metoda folosită. Mi-a cerut scuze şi m-a felicitat.

De atunci şi până la plecarea mea din uzină, timp de 6 ani, îndeplinirea sarcinilor de plan, lună de lună, a constituit pentru mine obiectivul esenţial, devenit o lege a întregului colectiv, deşi timp de mai mulţi ani activităţile de producţie s-au desfăşurat în paralel cu cele de investiţii, ceea ce implica măsuri speciale, bine gândite de întreg colectivul de conducere, cum şi muncă unde nu se prea ţine seama de timp. Dar eforturile au fost răsplătite şi pe plan material (salarii crescute, prime de producţie etc.), după principiul : „suum cuique tribuere”.

Când am preluat sarcina de conducător al acestei întreprinderi, caracteristicile sale erau, sintetic, următoarele : suprafaţă construită desfăşurată : 12.700 m² ; valoarea fondurilor fixe cca. 19 milioane lei ; personal cca. 1600, din care cel administrativ în proporţie de 20%. Spaţiile productive erau vetuste, anexele sanitare deplorabile.

La finele anului 1958, la 31 decembrie, am raportat : toţi indicatorii de plan realizaţi (o mică revoluţie faţă de trecut) : o producţie de I38.000 radioreceptoare ; primul radioreceptor cu tuburi integrat ; valoarea producţiei marfă 130 milioane lei (la valoarea de atunci a monedei naţionale). Rog a fi scuzat pentru atâtea cifre, însă statistica este necesară pentru înţelegerea unor situaţii. Dar este tot de adevărat că cifrele necesită interpretări, altfel ajungem la vorbele lui Benjamin Disraeli : „Există 3 feluri de minciuni : minciuni banale, minciuni sfruntate şi statistica”.  Intr-adevăr, cifrele sunt oarbe, atâta vreme cât nu se specifică, de exemplu, gradul de tehnicitate al fondurilor fixe, sau aportul personal (gradul de integrare), ori valoarea reală (nu oficială) a leului în raport cu alte valute, fără de care nu se pot face comparaţii cu alte întreprinderi, de oriunde ar fi ele. 

2. Dacă acestea erau datele de pornire (condiţiile iniţiale), ele constituiau un început modest faţă de ceea ce trebuia să realizăm în continuare, într-un scurt interval de timp. Relaţia dintre timpul scurt la dispoziţie şi sarcini de plan foarte importante au constituit permanent pentru noi una dintre condiţiile de bază a activităţii. Sarcinile noastre principale erau următoarele : integrarea treptată a concepţiei şi fabricaţiei, cu o mare gamă sortimentală de produse şi performanţe ; crearea unei baze proprii de cercetare ; asimilarea tuturor componentelor electronice (cu excepţia tuburilor) pe bază de licenţe şi linii de fabricaţie din import Vest (Franţa) ; trecerea treptată la tranzistorizare ; asimilarea fabricaţiei de televizoare, pe baza unor licenţe din Vest (Franţa, Japonia) ; o producţie importantă de  produse de electronică industrială şi militară ; realizarea unor investiţii importante, care să facă faţă acestor sarcini ; sporirea corespunzătoare numerică şi de specialitate a personalului. Pentru aceasta trebuia să asigur nu numai personal de concepţie de calitate, dar şi în general personal cu studii superioare ; formarea personalului de execuţie, angajat de cele mai multe ori fără calificare ; ridicarea standardelor sociale ale întregului personal ; asigurarea unei colaborări fructuoase cu institute de cercetare (de exemplu ICPE), cu Politehnica, cu Academia RSR etc.

Dacă fondurile au fost asigurate (totuşi la limită) de către minister şi CSP, problema dificilă era aceea de a găsi personalul calificat necesar, de la ingineri (în deosebi electronişti, care începeau să apară pe piaţa muncii abia de 2 ani) şi economişti, până la cadrele medii şi la muncitori, pentru a derula investiţiile şi asigurarea asimilării noilor tehnologii conform licenţelor achziţionate. Obiectivele erau fixate pe hârtie, totul era ca oamenii din uzină să le traducă în viaţă, ceea ce aceştia au şi ştiut să facă.

Astfel, încă din acel an 1958, când am fost numit director al fabricii, pe lângă îndeplinirea indicatorilor de plan noi am produs primul radioreceptor complet integrat OPERETA. Au fost de asemenea integrate cu forţe proprii difuzoarele pentru radioficare din generaţia a doua, în producţie de mare serie. S-au modernizat, tot cu forţe proprii şi în ritm rapid : linia de fabricaţie pentru difuzoare; liniile de ferite moi şi dure (cele din urmă anizotrope) ; atelierul de galvanizare ; fabricaţia de piese mecanice, cum şi cea de mase termo-plastice prin injecţie ; matriţeria (sculăria) devenită în scurt timp una dintre cele mai importante ale sectorului ; laboratoarele de cercetare ; auto-utilarea. Aceste dezvoltări au necesitat cam 2 ani de eforturi, susţinute în mod constant în toată perioada care a urmat, în paralel cu investiţiile de construcţii-montaj şi implementarea noilor linii tehnologice.

Fac aici o paranteză. Existenţa unei industrii de stat, dirijată de organe ale acestuia, creiază iluzia specializării întreprinderilor şi, pe această bază, o cooperare planificată ideală între acestea. Realitatea era cu totul alta. Birocraţia şi lipsa de interes a întreprinderilor în respectarea riguroasă a livrărilor, lipsa de calitate a produselor şi a serviciilor furnizate, au transformat acest concept presupus ideal într-un adevărat haos, ceea ce pentru întreprinderile de mare serie ritmică constituia o piedică importantă în realizarea sarcinilor de plan. Or, în ţările capitaliste, specializarea dă rezultate calitative şi economice evidente, datorate interesului personal şi concurenţei. Intervenţiile noastre la nivel înalt n-au produs efectul promis. Am concluzionat că, cu cât uzina devenea mai autarhică, cu atât era mai bine pentru funcţionarea sa. La aceasta contribuia negativ şi practica furnizorilor de a umfla preţurile, ceea ce periclita realizarea propriului indicator de preţ de cost. Atunci, împreună cu principalii mei colaboratori, am luat hotărârea îndrăzneaţă de a renunţa rând pe rând la asemenea colaborări, cu consecinţe pozitive privind ritmicitatea şi reducerea preţului de cost. Problema era de a dispune de fonduri de investiţii neprevăzute pentru procurarea utilajelor necesare acestui scop, mai ales cu prilejul expoziţiilor industriale organizate la Bucureşti. Incetul cu încetul şi cu perseverenţă am obţinut majoritatea utilajelor necesare scopului urmărit : maşini-unelte specializate ; presă pentru extruderea tuburilor de aluminiu ; maşini de injecţie pentru termoplaste ; utilaje disparate pentru fabricarea feritelor ; maşini automate de bobinaj (Micafil), ba chiar şi o mică linie de fabricat şuruburi (din China). Am încercat să preluăm chiar şi fabricarea casetelor din lemn ale aparatelor, dar nu ni s-a permis, aceasta rămânând  un monopol al Cooperaţiei meşteşugăreşti, care continua să lucreze neritmic, cu o calitate slabă şi la costuri excesive. Sarcina integrării prin fabricaţie proprie mai degrabă decât prin contracte de colaborare am asumat-o din proprie iniţiativă şi mi-a consumat mult timp mie şi unora dintre colaboratori.

Pe de altă parte, menţionez că am renunţat la seturile importate din URSS, din cauza birocraţiei sovietice exagerate şi a imposibilităţii de a stabili uşor legături directe cu întreprinderea furnizoare. Am preferat colaborarea cu furnizori din Ungaria şi Cehoslovacia, cu care am stabilit legături funcţionale operative, cum şi vizite şi relaţii reciproce directe, spre satisfacţia ambelor părţi. Am avut şi surpriza unei vizite ”tovărăşeşti”  a ambasadorului sovietic la Bucureşti, care între altele s-a interesat de ce preferăm alţi parteneri. I-am explicat cauzele, cu toată diplomaţia necesară. Se părea că nici el nu putea prea mult faţă de sistemul lor greoi.

3.Dezvoltarea capacităţilor de producţie şi diversificarea produselor au implicat lucrări importante de investiţii, care aveau să mărească spaţiile de producţie de câteva ori. Acestea au început în 1959. Ne-a fost refuzată, în mod stupid, de autorităţile locale,  exproprierea în strada Baicului a unor terenuri din vecinătatea imediată uzinei, pe care existau construcţii - adevărate cocioabe. Atunci am fost nevoiţi să ne limităm la modestul perimetru existent al uzinei. Au fost demolate unele construcţii vetuste din întreprindere, iar pe spaţiile disponibile au fost construite 2 blocuri-lamă, unul în faţă pentru serviciile tehnico-administrative, iar celălalt, paralel cu primul, pentru spaţiile de producţie, în afara construcţiilor nedemolate şi păstrate. Ne lipseau totuşi unele spaţii necesare, inclusiv pentru magazii. Ulterior, în mod fortuit, am putut să realizăm un nou bloc-lamă, perpendicular pe cele două precedente, în condiţii neaşteptate şi iată cum. Am fost invitat de ministru să-l însoţesc la o şedinţă de guvern, care analiza unele teme economice. Am reuşit să obţin cuvântul şi să arăt dificultăţile noastre, vorbind între altele de insuficienţa spaţiilor. Primul ministru I.G.Maurer s-a arătat interesat de chestiune şi mi-a acordat pe loc fondurile necesare, spre surpriza mea. Şansă inopinată…

Evoluţia investiţiilor şi a indicatorilor asociaţi este cea prezentata aici :

Observaţie : Valoarea fondurilor fixe era constituită, în 1964 din : 30% construcţii şi montaj; 70% pentru utilaje, adică un raport optimal.

Menţionez contribuţia deosebită a inginerului Petrescu, şeful serviciului investiţii, un om talentat, corect şi extrem de muncitor, conlucrarea cu dânsul fiindu-mi deosebit de utilă. Ulterior, ca atâţia alţii, a emigrat. 

Notă: Cifrele privind secţiile de pe platforma Băneasa nu sunt incluse în aceste date. In acest moment nu dispun de cifre care caracterizează importanţa acestor ateliere. Totuşi, din memorie aproximativă, la separarea acestor ateliere de întreprinderea mamă Electronica, principalii parametri ai platformei erau următorii : suprafaţa construită desfăşurată = cca. 17.000 m² ; personal = cca. 800 cadre de conducere, tehnice şi de execuţie, formate şi instruite pe deplin în întreprinderile furnizorilor şi de noi înşine ; 9 linii tehnologice de componente electronice pasive şi active.  Nu posed date cu privire la valoarea producţiei.

Inainte de instalarea noilor linii de fabricaţie prevăzute din Vest, mai mulţi specialişti din uzină au făcut la început stagii de instruire în cadrul întreprinderilor furnizoare din Est. Eu însumi am studiat fabricarea rezistoarelor şi a televizoarelor în fabricile grupului „Orion” din Budapesta, iar ulterior în Polonia.

Insă cea mai importantă specializare a fost aceea a tinerilor ingineri şi tehnicieni selectaţi din uzină, cu nu puţine dificultăţi de obţinerea paşapoartelor, pentru formarea lor în liniile de fabricaţie ale companiei CSF (ulterior Thomson) din Franţa. Cu acest grup industrial s-a contractat un grup de linii de fabricaţie : radioreceptoare tranzistorizate ; televizoare negru-alb ; cum şi  componentele electronice următoare : cablaje imprimate, condensatoare electrolitice, condensatoare cu hârtie, cu polistiren metalizat, cu dielectric ceramic ; rezistoare chimice ; diode cu Ge ; tranzistoare cu Ge ; instalaţiile de producere a fluidelor specifice, necesare fabricaţiei., La întoarcerea din stagii, fiecare specialist a primit sarcina de a răspunde de instalarea şi funcţionarea la parametrii nominali ai fiecărei linii. Producţia liniilor de componente a început în 1960, ca şi a radioreceptoarelor portabile tranzistorizate. Primele televizoare au fost fabricate începând din 1961. Demararea fabricaţiei s-a făcut fără dificultăţi majore. Insă întrucât contractarea licenţelor nu s-a făcut cu consultarea uzinei, au apărut importante probleme în derularea contractelor. Totuşi, datorită relaţiilor stabilite cu specialiştii  francezi, inclusiv prin implicarea mea personală, ele au putut fi rezolvate, dar cu eforturi de ambele părţi.  Aveam şi şansa că cea mai mare parte a inginerilor învăţase limba franceză în liceu. Toate aceste produse s-au bucurat de un mare succes pe piaţă.

Dacă fabricaţia aparatelor electronice era programată în noile spaţii din strada Baicului, pentru liniile de componente electronice s-a programat o construcţie nouă, modernă, într-un spaţiu departe de noxele urbane, cu cât mai puţin  praf. Pentru unele componentele active  urma să se instaleze ulterior şi „camere albe”. Cu CSP şi ministerul am ales un teren lângă liziera pădurii Băneasa, teren care avusese un caracter agricol şi care trebuia amenajat.  Cu dificultăţi, am obţinut ca administraţia locală să creeze o şosea asfaltată, care lega între ele cele 2 amplasamente ale uzinei din Baicului şi Băneasa.

Eu însumi am fost invitat de conducerea companiei CSF să vizitez uzinele acesteia din Franţa şi Italia timp de o lună, pentru a studia tehnologiile folosite. Compania considera un record nu numai respectarea de către noi a graficelor de instalare şi de producţie concepute de furnizori,  ba chiar de multe ori în avans.

4. Ulterior, în 1962, secţiile din platforma Băneasa au fost transformate arbitrar în întreprindere distinctă, sub denumirea de IPRS (Intreprinderea de piese radio şi semiconductoare). Nu ni s-a cerut avizul şi cum aceste secţii nu erau dotate cu servicii proprii distincte, uzina de bază a trebuit să creeze la Băneasa servicii funcţionale, cu transfer de personal, ceea ce n-a fost uşor pentru nici una din părţi. Primul său director a fost inginerul Mihai Oncescu, specializat în fabricarea rezistoarelor. Cum în acea fază peste 95% din producţia IPRS era destinată „Uzinelor Electronica”, a fost necesară crearea unui colectiv de coordonare, cu a cărei preşedinţie am fost însărcinat. Odată cu dezvoltările sale ulterioare şi creşterea rapidă a IPRS, peste ani, din producţia sa numai 15% a fost destinată bunurilor de larg consum, restul fiind destinat celorlalte întreprinderi din reţeaua industrială a ţării, cum şi exportului, ceea ce arată marele său rol tehnico-economic, fără de care  pentru o industrie modernă nimic nu ar fi fost posibil.

De asemenea, între 1962 şi 1964, „Ue. Electronica” au preluat şi unitatea de producţie şi întreţinere din strada Clăbucet a Ministerului Comunicaţiilor, dar ulterior aceasta a fost retrocedată, tot din dispoziţii superioare. 

Menţionez un episod interesant şi inedit, important pentru dezvoltarea noastră ulterioară. La acea epocă am fost convocat într-o bună zi la locuinţa lui Gheorghiu-Dej, aducând şi mostre ale producţiei noastre. Intâlnirea mea cu dânsul s-a desfăşurat fără ca altă persoană să fie de faţă şi fără nici un protocol. Gheorghiu-Dej mi-a cerut să demontez aparatele aduse şi a solicitat explicaţii tehnice cu privire la fiecare produs. De asemenea, s-a interesat de procesul integrării şi de sursele de aprovizionare. Când i-am arătat o antenă de ferită fabricată în Bulgaria,  acesta mi-a spus pe un ton tăios : „De la Bulgari să cumpăraţi ceapă !”, ceea ce mi s-a părut ridicol. S-a liniştit când i-am spus că suntem în curs de asimilare a acestui tip de antenă. La sfârşit, a adus un radioreceptor portabil japonez cu extensii de undă, destul de mare şi extrem de performant, spunându-mi : „Din astea să faceţi, de ce nu aţi ajuns la acest nivel” ? Cu o anumită reţinere explicabilă, i-am răspuns că nu suntem Japonezi, care au o lungă experienţă în domeniu şi mii de specialişti în cercetare. Este însă un aparat scump şi nu ştiu dacă s-ar găsi mulţi cumpărători pe piaţa noastră. Dar dacă suntem trimişi în Japonia, vom putea învăţa şi să ne perfecţionăm. A fost de acord şi, ulterior, un grup de 6 ingineri din uzină, inclusiv subsemnatul, am făcut o vizită de studiu timp de o lună în liniile tehnologice ale concernelor Matsushita şi Sony. De altfel „Uzinele Electronica” au fost autorizate ulterior să efectueze un import de seturi de radioreceptoare tranzistorizate, cum şi seturi de televizoare de înaltă fiabilitate din Japonia, ceea ce a contribuit mult la creşterea nivelului tehnic al specialiştilor noştri.

După vizita la Gheorghiu-Dej, am priceput de ce aceasta a avut loc. Peste câteva zile, a fost convocat Biroul politic al PCR, pentru a discuta măsuri de creştere a acestui sector. Din nou am fost invitat să prezint la sediul Comitetului central aceleaşi produse. La ieşirea din şedinţă, Gheorghiu-Dej a fost acela care explica celorlalţi membri ai Biroului politic despre ce era vorba.

Imi amintesc şi o scenă grotească, demagogică. In preziua şedinţei Biroului politic, am fost convocat la cabinetul lui Gaston Marin, preşedintele CSP, un intim al secretarului general. Cu emfază, acesta mi-a arătat 2 radioreceptoare portabile în funcţiune, unul fabricat de noi (licenţă franceză), altul fiind de producţie japoneză. Fiind probabil informat de chemarea mea la secretarul general, a arătat că şi el se preocupă de electronică. Cu un aer grav, m-a apostrofat asupra diferenţelor privind performanţele acestor aparate. Atunci am răspuns că noi n-am făcut decât să respectăm licenţa franceză cu rigurozitate, iar alegerea modelului nu ne-a aparţinut. M-am abţinut sa-i spun că această alegere a fost făcută direct de CSP, în astfel de cazuri este necesar să fii modest şi să înghiţi.  Demagogia asta mi-a adus aminte de una din legile lui Murphy : „Cine ştie face. Cine nu ştie conduce. Cine nu ştie să facă, nici nu conduce, îi învaţă pe ceilalţi ce ar fi de făcut şi cum trebuie să conducă”.

Ar mai fi multe scene demagogice de relatat. Totuşi nu pot să rec peste unele situaţii.  Astfel, deşi licenţa franceză prevedea obligaţia statului român de a nu transmite nici un detaliu privitoare la aceasta, mai ales către alte ţări, am fost convocat la minister pentru a mi se spune că va trebui să permit vizitarea liniei de tranzistoare de către 2 specialişti sovietici. Cum trebuia asigurată discreţia, vizita urma să se facă după plecarea echipei de lucru. Am procedat întocmai şi am însărcinat un inginer din linie, „lămurit” în prealabil, să-i conducă pe cei doi, dar să nu le dea nici un document tehnic sau economic. Am asigurat discreţia şi am supravegheat operaţia de departe. Sovieticii au stat câte 7 ore timp de 2 zile să studieze maşinile şi tehnologiile.

Alte scene sunt de relatat de la CAER, unde eram preşedintele delegaţiei româneşti la şedinţele secţiei de electronică. Era prin 1960 şi şedinţa avea loc la Budapesta. Printre punctele la ordinea de zi figura şi alegerea standardului de televiziune. Guvernul nostru nu luase o decizie în această privinţă şi îmi revenea sarcina de a-i anunţa pe parteneri de această situaţie. Sovieticii contractaseră deja sistemul SECAM şi vroiau ca acesta să devină standard pentru toate ţările din CAER. Intenţia lor avea ca scop nemărturisit să împiedice recepţia programelor occidentale din ţările contingente cu RFG, Austria şi Jugoslavia. Timp de 2 ore delegatul sovietic a încercat să mă determine să accept propunerea lor, dar eu nu puteam să fiu de acord cu o poziţie personală contrară instrucţiunilor de acasă. La un moment dat, sovieticul a început să-mi explice cu emfază care ar fi interesele României. Asta m-a enervat şi am spus : „Eu ştiam că interesele României sunt gândite la Bucureşti, nu la Moscova”. Din cauza tăcerii bruşte care s-a aşternut, şedinţa s-a întrerupt. Preşedinte maghiar a vrut să găsească cu mine o cale de compromis. I-am replicat că singura posibilitate este adoptarea sistemului propus de către ţările x şi y, iar că România se va pronunţa ulterior, formulare care a fost acceptată în final.

Altă scenă de la CAER, în şedinţa de la Leningrad, unde se discuta alegerea unui standard comun pentru cablajele imprimate. Sovieticii, bine înţeles, au propus adoptarea textului GOST, la care m-am opus. Am spus că pe plan internaţional există deja un standard CEI, al cărui text a fost aprobat de multe ţări, inclusiv de URSS. Atunci de ce să lucrăm de 2  ori ? Delegaţia sovietică nici nu ştia de existenţa CEI  şi deci nici despre acest standard. S-a făcut o lungă pauză până s-a găsit documentul respectiv în limba rusă. Astfel, propunerea mea a fost adoptată. Concluziile (sunt mai multe) pot fi trase uşor de oricine.

5. Astfel de sarcini şi modernizări rapide, care au constituit inima preocupărilor şi muncii noastre, au creat o nouă generaţie de ingineri şi de tehnicieni, dar şi de personal de execuţie, cu o experienţă profesională inedită, atât pe plan tehnic, cât şi  pe planul disciplinei de respectare strictă a indicatorilor tehnico-economici, care s-au format în întreprindere şi la furnizorii de licenţe. Nu pot aici sa-i menţionez pe toţi, ar fi vorba de lungi liste, iar pe de altă parte am uitat cu regret  numele unora, după trecerea a 50 de ani. Aşi menţiona totuşi pe inginerii Herbert Riesenberg, Octavian Juncu, Eugen Statnic, I.Fratu, Virgil Teodorescu, Sanda Popescu, Paul Apostol, Natalia Cutieru, Vintilă Popescu, Luli Bădărău, Anton Mahalnitschi, dr. chimist Pascal Popescu, Neuberger, Valentin Tanach, Bella David etc. numai din sfera concepţiei. Pentru liniile de componente de la Băneasa îmi amintesc cu plăcere de Mihai Oncescu, George Ştefănescu, Ion Ristea, Doina Didiv, Felix Lazăr ş.a. Controlul tehnic era condus cu competenţă de Mihai Alexe, care şi-a extins aria de activitate în domeniul fiabilităţii, mai ales că ulterior anumiţi indicatori de fiabilitate au devenit un criteriu de recepţie a produselor de către Ministerul comerţului.

La planificare am lucrat cu economişti ca Paul Ioachim,şi Mihai Nădejde. In domeniul economic au dat deplină satisfacţie Liviu Ştefănescu şi Mihai Alexandrescu, toţi cu studii superioare. La producţie, principalii mei colaboratori au fost şeful serviciului Schwartz şi şefii de secţii.

M-am străduit să cresc ponderea salariaţilor cu studii superioare, în raport cu importanţa sarcinilor. In acest scop m-am străduit să obţin cât mai mulţi absolvenţi (stagiari), cu prilejul repartizării acestora, nu numai din sfera tehnicii. Cum Facultatea Electronică dădea absolvenţi abia de 2 ani, iar numărul lor era insuficient pe economie, am căutat să atrag astfel ingineri din sectoare diferite.

Nu eram de acord cu politica restrictivă, de clasă a recrutării şi folosirii de specialişti. Astfel am angajat şi specialişti cu „dosar prost”, cu rude în străinătate, alţii ieşiţi din detenţie politică. Argumentarea mea : „Fabrica este cel mai bun loc de (re)educare. Dacă statul a cheltuit cu formarea acestor persoane, nu trebuie el să-şi recupereze banii prin munca acestora? In caz contrar, cum şi unde să fie ele folosite ?” Cu această argumentare am reuşit să închid adese ori gura maniacilor dogmatici

Printre persoanele atrase, unele au provenit de la ICPE :  Valentin Tanach şi chimista Bella David pentru ferite, profesorul Roman Stere pentru dispozitivele semiconductoare ş.a. De la Politehnică am angajat pe conferenţiarii Moni Berladschi, Sigismund Şlaiher şi chiar pe Vlad Pauker, deşi în acest din urmă caz am avut mari greutăţi de aprobare „superioară”. Din alte sectoare i-am atras pe Anton Mahalnischi şi dr. chimist Pascal Popescu, care au avut un aport important, ca şi pe mulţi alţii. Am înlocuit însă şi unele persoane care nu făceau faţă sarcinilor. Aşa am adus la conducerea sectorului financiar-contabili persoane cu experienţă, foşti absolvenţi ai ASE. La fel am procedat la nivelul secţiilor de producţie, deşi în acest ultim caz am promovat şi tehnicieni valoroşi profesional şi managerial, pe care m-am putut baza, ca Nicolae Ivan la sculărie, Ion Blaier la secţia de bobinaj, I. Lazăr la secţia de electronică industrială.

O amintesc şi pe şefa mea de cabinet, Aurora Niculescu,  care cu tact, inteligenţă şi abnegaţie mi-a fost de mult folos şi m-a „protejat” cu onestitate.

La începutul activităţii mele, în 1958, doar 35% din cadrele de conducere din întreprindere aveau studii superioare. In 1964, adică 6 ani mai târziu, această proporţie urcase la 85%, fără a lua în cont liniile din Băneasa, la care încă din 1962 acest procentaj era de 95%. Cum spunea Heraclit din Efes : „Schimbările fac din noi un om”.   

Cum nu erau decât puţini absolvenţi de şcoli tehnice şi profesionale în acea perioadă, am reuşit treptat să atrag din alte sectoare peste 200 de persoane. Am şcolarizat cu scoatere din producţie de-a lungul timpului cam 400 de persoane. Cum cei mai mulţi angajaţi în producţie nu erau calificaţi profesional, ei fiind repartizaţi de instituţia „Forţele de muncă”, am organizat pentru aceştia calificarea la locul de muncă peste 2000 de persoane, ceea ce a constituit un efort organizatoric şi financiar important.

Recrutarea din afară era mult îngreunată de proletcultismul Serviciului de cadre, care făcea o selecţie politică şi de clasă foarte severă. Cei care lucrau în acea perioadă îşi amintesc că în toate serviciile de acest tip din întreprinderi şi instituţii era afişată o mare lozincă : „Cadrele hotărăsc totul” (I.V.Stalin). Numai că sintagma „cadre” era fals şi demagogic utilizată şi anume nu în sensul interpretat la noi. De aceea, am hotărât ca recrutarea candidaţi cu studii superioare să fie pilotată direct de mine. Unele aprobări de angajare pe care le-am dat nu au fost respectate de acest serviciu cu încăpăţânare, pe motive puerile mai ales la acea epocă de relativă deschidere (bunic popă, rude peste hotare, rude cu cazier etc.). Refuzând sarcinile pe care le-am transmis sub semnătură proprie, l-am destituit pe şeful serviciului „Cadre”, iar pe ceilalţi funcţionari, raliaţi la poziţia şefului lor, i-am trecut în producţie. Era un caz unic în ţară, dat fiind că aceştia erau ochii şi urechile organelor de partid şi ale Securităţii. Ştiam că va fi scandal, deşi aceştia erau toţi fără studii, dar nu puteam accepta sabotarea acţiunilor mele de nişte mărginiţi impertinenţi. Intr-adevăr, după încercări neizbutite ale organelor de partid locale de a mă face să revin asupra măsurilor luate, a doua zi s-a înfiinţat în uzină o echipă de analiză şi control trimisă de CC al PCR. Aceştia au stat aici o lună, având discuţii (necunoscute de mine) cu numeroase persoane şi se pare că mulţi mi-au luat apărea, inclusiv din mediul muncitoresc. In final, comisia a confirmat măsurile pe care le luasem, ca fiind justificate. Mi s-a dat un „vot de blam verbal” pentru că nu m-aşi fi consultat în prealabil cu sectorul de partid (ca şi când aşi fi avut vreo şansă) ; secretarul de partid a fost schimbat şi trecut în producţie pentru raliere neprincipială la poziţia abuzivă a celor destituiţi ; un  nou secretar de partid, din cadrul activului CC a fost instalat (din fericire, acesta era cultivat şi inteligent, ne-am înţeles şi am rămas chiar prieteni) ; a fost instalat un nou şef al serviciului de cadre, un ofiţer superior din serviciul politic al armatei (un alt om inteligent, cu care m-am înţeles perfect).  „Lovitura de pedeapsă” s-a dovedit în realitate un adevărat cadou pentru întreprindere şi pentru mine. Şansă…

De altfel, atmosfera politică în uzină, ca peste tot, era tulbure, din cauza pretenţiilor organului de partid, de fapt incompetent, de a avea  ultimul cuvânt în toate problemele. Sindicatul, şi el incompetent, avea de asemenea pretenţii, dar mai modeste. A trebuit să adopt o atitudine cât mai diplomatică, cedând doar în probleme neesenţiale, că doar nu eram iraţional, ca să  accept măsuri nesăbuite, contrarii intereselor întreprinderii.  Imi aminteam mereu cuvintele înţeleptului Confucius : „ Natura ne aseamănă, educaţia ne deosebeşte”.

Mai periculoase erau unele camarile, care complotau unele contra altora şi chiar împotriva secretarului de partid. Pornind de la abuzuri comise de fotograful întreprinderii, una dintre camarile răspândise zvonul că secretarul de partid îşi alegea partenere efemere  dintre pozele licenţioase făcute unor tinere din producţie. Era adevărat că fotograful executase contra bani astfel de fotografii, restul era calomnie. Unii au încercat să mă atragă de partea lor, precum şi pe inginerul şef Constantin Faur, în cabala lor, dar bine înţeles că i-am refuzat. Ca să se răzbune pe noi, aqceştia ne-au băgat şi pe noi doi în grupa „profitorilor”. Cum zvonurile nu se mai potoleau, iar organul superior de partid nu acţiona, m-am adresat ministrului, spunând că eu nu mă mai prezint la lucru dacă acest abces nu este rezolvat. Şedinţa politică, organizată drept urmare, i-a făcut de râs pe complotişti, care n-au ştiut să spună nici când, nici cum şi de la cine au aflat de această poveste. Bine înţeles că au fost sancţionaţi pe linie de partid, pentru neprincipialitate.

In alte cazuri, unele persoane cu muncă de răspundere displăceau organului politic, mai ales dacă era vorba de Evrei.  Aşa l-au exclus din partid pe constructorul şef Herbert  Riesenberg, pe motiv că la primirea în partid a ascuns faptul că tatăl său suferise în trecut o condamnare pentru deţinere ilegală de piese de aur. Eu l-am păstrat în funcţie, fiind un om capabil, cu educaţie riguroasă de bucovinean, iar la insistenţele BOB de a-l schimba am explicat că pentru moment nu aveam cu cine să-l înlocuiesc. Dar nici ei nu au avut o propunere…Peste câteva luni, când se întinsese coarda prea tare, am fost nevoit, cu părere de rău, să-l reîncadrez pe Riesenberg ca inginer principal. El a fost afectat pe bună dreptate şi după aceea a emigrat în Israel. Aşa am pierdut astfel încă un cadru valoros.

Un alt moment critic a constituit descoperirea unei escrocherii grave din întreprindere. Şeful serviciului vânzări scotea cu forme false aparate pe poarta întreprinderii, care se vindeau ilegal de complici din reţeaua comercială de stat, împărţindu-si câştigurile. O comisie de anchetă, din care nu lipsea şi Securitatea, s-a instalat în uzină. Curând, comisia s-a prezentat la mine, spunând că au constatat că cei vinovaţi aveau „condiţii favorabile”, deoarece spaţiile de depozitare nu erau suficiente şi deci unele aparate erau depozitate afară, pe o rampă, sub prelate. Nici măcar nu l-au chestionat pe directorul adjunct, ale cărui competenţe erau tocmai vânzările şi serviciul de control la porţile uzinei. Le-m răspuns că situaţia ne era cunoscută, dar întreprinderea nu putea executa lucrări de investiţii, acest gen de cheltuieli fiind monopolul CSP si al ministerului. Atunci m-au întrebat dacă am solicitat sau nu astfel de fonduri. Le-am răspuns pozitiv, urmând să le prezint documentul a doua zi. Remarcasem însă transparenţa intenţiilor lor de a mă pune sub acuzaţie de neglijenţă în serviciu. Am strâns vreo 20 de scrisori în acest scop, adresate diverselor organe de stat şi de partid de-a lungul unui an, de care în parte şi uitasem. Comisia a părut dezamăgită şi atunci i-am întrebat dacă vor cere explicaţii forurilor respective. S-au scuturat de această idee ca de o chestiune stupidă . „Quod licet Jovi, non licet bovi”… Intransigenţa principială se oprea la uşile celor mari şi puternici !

Dar şi unii cu muncă de răşpundere se pretau la meschinării. Am trimis în Franţa un inginer principal, în legătură cu derularea unui contract. Cu acest prilej, l-am rugat sa-mi aducă o cărţulie cu subiect istoric (cazul Cadoudal din timpul revoluţiei franceze). Era vorba de o carte care valora 5 RON în banii de azi. La întoarcere el mi-a adus cartea, dar s-a grăbit să mă denunţe Securităţii. Până şi acestora li s-a părut cazul atât de meschin, ca m-au informat, cu un aer amuzat. Am devenit mai prudent, dar este foarte dificil să ai sentimentul că la fiecare pas ai un delator. Drept care am hotărât ca o dată pe săptămână să reflectez la probleme, fără să iau nici o hotărâre importantă în acea zi, pentru a reflecta mai mult. Cred că această hotărâre  m-a ajutat mult pe plan psihologic.

In altă ordine de idei,  m-am străduit să încurajez specialiştii, în special pe ingineri, să scrie articole tehnico-ştiinţifice în revistele de profil, dar şi cărţi la Editura Tehnică, pentru adâncirea propriei lor specializări, dar mai ales pentru formarea altora în domeniu. Inceputul a fost dificil, dar unii au răspuns la aceste îndemnuri. Printre aceştia s-au numărat Paul Apostol, Natalia Cutieru, M.Silişteanu, Virgil Teodorescu ş.a. Eu însumi am publicat la Ed. Tehnică o carte despre depanarea radioreceptoarelor, editată şi în maghiară. De asemenea, în revista „Telecomunicaţii”, dirijată de profesorul Cartianu, am publicat articole privind dezvoltarea uzinei, tehnologiile moderne, tipurile de produse, tehnologia feritelor moi şi dure, tehnologia lipiturilor în electronică (cu P.Popescu), optimizarea dimensionării transformatoarelor de reţea (cu S. Şlaiher). Profesorul Cartianu era conştient de lipsurile existente în pregătirea tehnologică a studenţilor electronişti. De aceea el stimula publicarea de lucrări cu caracter tehnologic. Pe această linie, am determinat un grup de ingineri să scriem împreună, la Ed. Tehnică, o lucrare despre tehnologia componentelor electronice, redactată în perioada 1961/62.

6. Pe durata funcţionării mele la Electronica (1958 – 1964), producţia de aparate electronice a fost următoarea :

Primele radioreceptoare tranzistorizate au fost produse în 1960. Primul radioreceptor cu tuburi cu extensie de bandă şi UUS („Enescu”), proiectant Nona Millea, a fost fabricat în 1960. Primele televizoare (15.000 bucăţi) au fost fabricate în 1961. Practic, integrarea totală a televizoarelor, în afară de tuburile electronice (din import) şi a cinescoapelor (fabricate pe platforma Pipera pe bază de licenţe Vest),  a început în 1964.

In tabelul de mai sus nu figurează valoarea produselor Secţiei de componente electronice de la Băneasa. Valoarea acestora nu se raporta separat, deoarece era vorba de componente care se integrau în producţia finită de aparate, adică în producţia marfă - singura care se raporta şi intra în statistici.

In afară de cele de mai sus, uzina a montat câteva mii de magnetofoane (licenţă Tesla) şi a fabricat câteva sute de combine muzicale (radioreceptor + televizor + magnetofon).

In Secţia de electronică industrială s-au produs unele aparate medicale, aparate de măsurarea umidităţii cerealelor etc. , începând din 1959. Incepând din 1961/62 s-a fabricat aparatură militară, cu documentaţia pusă la dispoziţie de MFA : căutătoare de mine, aparate de teletransmisiuni militare, care s-au diversificat începând din perioada 1963/64.

O problemă care ne dădea bătaie de cap era întreţinerea aparatelor în termenul de garanţie. Prin decizie superioară, sarcina fusese preluata de Cooperaţia meşteşugărească, prin reţeaua sa din toată ţara.  Numai că, prin creşterea producţiei şi prin integrare, aveam de rezolvat chestiunea fiabilităţii, iar Cooperaţia era incapabilă să ne furnizeze date, cu toate că era obligată prin contract să o facă. Ei primeau de la noi un lot important de piese de schimb şi o sumă fixă forfetară pentru fiecare aparat vândut, dar obligaţiile în sens opus lăsau foarte mult de dorit. Am găsit o soluţie pentru a rezolva măcar parţial informaţiile de comportament ale aparatelor în exploatare. Anume, am păstrat un mic centru de depanare al uzinei, subordonat Serviciului CTC, ceea ce avea un dublu scop : furnizarea de statistici sigure de defectări, fie ele referitoare doar la un mic eşantion al fabricaţiei ; asigurarea depanării rapide în urma unor reclamaţii provenite de la personalităţi. Centrul era animat de un specialist remarcabil - inginerul Simionescu.  Rata depanării radioreceptoarelor şi a televizoarelor era, din păcate, foarte ridicată (incluzând şi reclamaţiile fanteziste), rată practic de 80%, variabilă după tipul aparatului. Pe măsura înlocuirii cablajelor filare cu cablaje imprimate, începând din 1961, această rată a scăzut sensibil. Cei mai spectaculoşi indicatori de fiabilitate s-au obţinut în cazul radioreceptoarelor portabile şi a televizoarelor pe bază se seturi japoneze (radio şi televiziune), iar cele mai slabe performanţe au fost obţinute în cazul seturilor TV poloneze. Componentele Secţiei Băneasa se comportau foarte bine. Pe total, cheltuielile legate de procesul de depanare în termen de garanţie se ridicau până la 5,5% din preţul de cost (manoperă, materiale şi componente). Ulterior, uzina a întreprins studii sistematice şi teste referitoare la fiabilitate, care au fost introduse în procesul de fabricaţie curentă, cu efecte pozitive.

Pentru a mă documenta asupra defecţiunilor din reţeaua comercială şi din reţeaua de depanare, din punct de vedere tehnic, financiar şi de prestigiu, am întreprins personal un circuit în oraşele principale ale României, dar şi din mediul rural, timp de 3 săptămâni, vizitând magazine, depozite ale comerţului şi centre de depanare. Am fost extrem de dezamăgit de primitivitatea comerţului în primul rând : vânzători de produse electronice fără cea mai mică formare profesională; depozite nepotrivite, improvizate în subsoluri de blocuri de locuit, adesea inundate sau prădate; lipsa oricăror evidenţe privind defectele constatate în magazine etc. La atelierele de depanare ale Cooperaţiei cei mai mulţi depanatori erau prea sumar instruiţi şi prea puţini absolviseră o şcoală tehnică; din discuţii rezulta că nici nu se prea pricepeau la identificarea defectelor, nu notau date şi nu furnizau nici o statistică etc. Autorităţile locale erau la curent cu situaţia, dar păreau neputincioase. Aveam, evident, partea noastră de răspundere cu privire la un nesatisfăcător nivel de calitate, dar reţeaua comerţului de stat şi atelierele de depanare ale Cooperaţiei erau cu totul deplorabile. Aspectele negative din activitatea comercială şi de depanare, făcute în urma constatărilor concrete pe teren, influenţau negativ viziunea populaţiei asupra calităţii produselor „Uz. Electronica”. Intervenţiile noastre pe lângă ministerul nostru, cel al comerţului şi al cooperaţiei (câteva zeci de pagini de studii şi analize concrete), au rămas fără rezultate. Atunci, fiind susţinuţi şi de autorităţile locale, am propus preluarea în sarcina uzinei a întregii reţele de depanare, dar numai a produselor noastre. Din păcate, n-am obţinut câştig de cauză. Iarăşi un exemplu când o problemă importantă ar fi putut să găsească o soluţie pozitivă, dar dogmele organizării statale şi lipsa de coordonare a structurilor sale au ieşit victorioase, ca de obicei.

La un personal atât de numeros, aspectele sociale au constituit pentru mine o preocupare majoră, care – paradoxal – lipsea destul de mult din activitatea sindicală.  Principalul aspect se refereau la câştigurile personalului. De aceea m-am zbătut să obţin de la minister un fond de salarii cât mai corespunzător şi, pe această bază, am ridicat salariile tuturor categoriilor de personal la plafoanele legale maxime sau aproape de acestea, dar pe bază de rezultate individuale ale muncii. Am interzis orice exagerare în stabilirea normelor pentru personalul din producţie (ca fost tehnolog cunoşteam bine domeniul). Acordarea primelor, condiţionate de realizarea indicatorilor de plan, a fost permanent posibilă. In acordarea lor am anulat orice automaticitate, primând rezultatele personale, ceea ce a fost acceptat de toţi, dar mi-a adus şi unele antipatii din partea celor cu concepţii „egalitariste” (săracii dogmatici !…).

Am transferat în uzină (personal şi bază materială) de la Institutul de psihologie al Academiei, cu acordul bucuros al directorului său – academicianul Ralea,  „Laboratorul de psihologia muncii industriale şi ergonomie”. Acesta practic şoma, nici o întreprindere nu vroia sa aplice metodele moderne preconizate de aceşti cercetători. După modelul marilor întreprinderi occidentale (pe care-l studiasem cu atenţie), odată instalat în uzină, i-am dat acestui laborator sarcina să verifice şi să avizeze, pe bază de teste, orice persoană care urma să fie angajată în benzile de montaj. Căci era un lucru bine stabilit că nu orice persoană şi la orice vârstă este capabilă să lucreze în condiţii de ritmicitate şi repetibilitate.  Unii troglodiţi din uzină (teoria oamenilor „egali”) au protestat, eu mi-am văzut de treabă şi rezultatele muncii din benzi au devenit mult mai bune.

Vestiarele au fost redimensionate odată cu crearea noilor spaţii, precum şi grupurile sanitare, eliminând primitivitatea anterioară. Cantina a fost lărgită, redotată şi modernizată, meniurile au fost mult mai acceptabile. Acolo luau masa, fără favoruri speciale, şi cadrele de conducere, eu inclusiv. In fine, am schimbat total soluţia de îngrijire a sănătăţii personalului, care era asigurată numai de un medic şi o infirmieră. M-am pus de acord cu ministrul sănătăţii – profesorul Burghele, instalând în uzină, în spaţii special amenajate, un mic centru de cercetare a sănătăţii în mediul uzinal. Centrul era dotat de Ministerul sănătăţii şi deservit de 5 medici de calitate profesională recunoscută. Soluţia aceasta a fost salutată cu multă bucurie de toţi salariţii.

Precizez că toate aceste beneficii sociale s-au aplicat încă de la început salariaţilor de pe platforma Băneasa, mai ales că acolo toate construcţiile erau noi, prilej cu care s-au dimensionat corespunzător spaţiile sociale. Această tradiţie s-a păstrat şi ulterior.

Pentru o mai bună informare internă, am decis în 1963 editarea unui săptămânal intern, sub denumirea omonimă a uzinei, la care eu am participat cu articole nu de puţine ori. Exista astfel posibilitatea de a face unele anunţuri, de a explica unele măsuri ale conducerii, se dădea posibilitate personalului de a se exprima, se făceau cunoscute metode bune şi rele în munca noastră, cu toată tendinţa organelor politice de a transforma această tribună într-un instrument propagandistic .

Menţionez că în 1963 colectivul „Uzinelor Electronica” a obţinut o mare satisfacţie. In cadrul „întrecerilor socialiste” pe Capitală, colectivul nostru a câştigat aceste întreceri, obţinând distincţia denumită  „steagul roşu de producţie” pe Bucureşti, adică locul I. Distincţia a fost acordată într-un cadru oficial, salariaţii noştri fiind satisfăcuţi de recunoaşterea meritelor muncii lor. 

Notă: Ţin să precizez că unele cifre prezentate aici provin din memorie, deci au un caracter relativ, dar apropiate mult de realitate. Nu am ţinut un jurnal (era şi periculos) şi nici n-am scos din întreprindere documente sau statistici. O serie de date precise le-am extras dintr-un studiu monografic serios, cu privire la evoluţia „Uzinelor Electronica”, redactat în 1985 de un colectiv condus de inginerul Marin Purcea. Eu am beneficiat de o copie a acestuia, pusă la dispoziţia mea prin gentileţea doamnei Nona Millea.  Mi-a     lipsit însă un studiu similar cu privire la platforma Băneasa.

N-aşi dori să dau un caracter triumfalist privind realizările colectivului de salariaţi ai „Uzinelor Electronica”, nici în privinţa aportului meu personal. Dar faptele sunt încăpăţânate iar prin obiectivitatea relatărilor şi a cifrelor prezentate este o onoare pentru mine să relevez succesele tehnice şi economice ale salariaţilor, care au fost obţinute în perioada celor 6 ani de prezenţă a mea la conducerea „Uzinelor Electronica”. Evident că am avut şi eşecuri, unele destul de grave, din fericire pe durate relativ scurte şi cu recuperarea neîmplinirilor respective. Multe au provenit din cunoaşterea limitată a tehnologiilor necesare, din partea personalului ingineresc şi economic, inclusiv a mea, a metodeleàr de lucru, a supra- sau sub-evaluării situaţiilor întâmpinate. Lipsa de suficientă experienţă tehnologică a cadrelor tehnice de toate nivelurile, lipsurile de tradiţie industrială şi de disciplină ale personalului de execuţie, au influenţat negativ în primul rând aspectele de calitate şi fiabilitate. Altele au fost subiective, formaliste, legate de forţa antagonistă a sistemul politic existent în ţară, preocupat demagogic aproape numai de cantitate. Evident că ne-am străduit să corijăm, în măsura posibilităţilor, toate aspectele negative ale activităţii noastre, de care eram conştienţi.

Astfel, concepţia şi fabricarea primului radioreceptor portabil (tranzistorizat), de concepţie proprie şi integrat complet,  ne-a dat multe necazuri în producţie, acesta nefiind stabil şi implicând durate inacceptabil de lungi pentru operaţiile de reglare. Cum acest aparat era un sortiment obligatoriu din planul de stat, trebuia să facem orice pentru realizarea acestui obiectiv, cel puţin cantitativ. Cum eram deja la începutul lunii decembrie, am hotărât să amenajez un mare spaţiu destinat montajului şi reglajului acestui tip de aparat, mobilizând tot aparatul tehnic, inclusiv inginerii din serviciile de concepţie. Fiecăruia i s-a dat o porţie, adică sarcina montării şi reglajului a unei cantităţi comensurabile. Operaţia a avut un mic randament, dar ea s-a încheiat cu bine în ultimul moment, adică în noaptea Anului nou, moment în care am sărbătorit cu toţii acest eveniment în cadrul unei mese festive.

Greutăţi am avut şi la asimilarea radioreceptorului Enescu, în principal din lipsă de soluţii tehnologice adecuate privind fabricarea blocului UUS. Cum nici profesorii de la Facultatea de electronică nu ne-au putut da soluţii, acestea au fost totuşi concepute de colectivul propriu. Au mai fost şi alte întârzieri, pe care însă am putut să le recuperăm, dar cu eforturi deosebite, întregul personal consimţindu-le, în vederea îndeplinirii „sacro-sancte” a indicatorilor de plan, în cadrul „religiei marxiste”. Am aplicat şi o metodă specială, deşi neregulamentară : lunar lansam un plan cu 8-10% mai mare decât cel oficial, care amortiza unele întârzieri şi deficienţe neprevăzute. Aici erau eforturi mari de făcut, pentru asigurarea stocurilor necesare de către celelalte secţii din uzină, cum şi de personalul Serviciului aprovizionării. La acest sector am avut persoane cu simţ de răspundere, cum erau Rădulescu şi Comănici.  

1. De-a lungul anilor am avut unele dispute şi discuţii în contradictoriu cu organele ministerului şi cu organele de partid. Cu cei din minister m-am înţeles în cele din urmă, pe considerente profesionale logice, susţinute de explicarea tehnico-economică a concepţiilor noastre, îndeplinirea sarcinilor de plan fiind argumentul suprem, ceea ce era esenţial pentru aceştia. Cu organele de partid era mai dificil. Argumentarul nostru folosit pe linie de stat nu stătea totdeauna în picioare când era vorba de dogme, căci dogma era mai presus de realităţi, iar de cele mai multe ori, inteligenţa nu folosea la nimic. Tocmai de aceea eram obligat, pentru ca analizele să nu ia o turnură nefavorabilă, să declaram că toate succesele noastre erau datorite aplicării politicii partidului, iar părţile negative la asumam, luându-ne obligaţia autocritică de a ne corija. Era preţul de plătit, deoarece multe dintre rezultatele bune erau obţinute prin conturnarea metodelor dogmatice impuse de partid.

Uneori eram obligat, în faţa unor poziţii extremiste ale interlocutorilor mei politici, să recurg la aceeaşi metodă ideologică. Intr-adevăr, citisem mii de pagini din textele clasice marxiste, din Marx, Engels, Lenin, Stalin. Urmasem şi cursurile de 2 ani ale Universităţii serale de partid. Studiam regulat documentele şi declaraţiile PCR, cum şi, mai ales, discursurile secretarului general al acestuia. Uneori, teze corecte şi de bun simţ din discursuri oficiale îmi foloseau, deoarece folosindu-le ca scut, adversarii mei în discuţie nu puteau riposta. Cum să se poziţioneze contra unor recomandări ale lui Gheorghiu-Dej, din care cea mai importantă pentru mine era aceea care decreta (revoluţionar) că directorul unei întreprinderi era declarat „conducătorul unic” al acesteia. Era o poziţie nouă, poziţionată la 180° faţă de o  practică contrară aplicată până atunci, cu consecinţe economice puternic negative, datorate amestecului incompetent al organelor locale de partid şi sindicat în treburile unităţilor economice. Ceea ce nu însemna că undeva nu se nota ceva în dosarul meu. Dar nu aveam pragmatic altă soluţie, mai ales dacă vroiam să discut cinstit cu propria mea conştiinţă .

De multe ori, când nu reuşeam să conving, poziţia mea era constantă în faţa organelor de stat şi de partid, declarând următoarele : „Mi s-a dat o sarcină şi înţeleg să o îndeplinesc onest, cu metode pe care le consider logice şi verificabile prin rezultatele pozitive obţinute. Dacă aceste metode nu convin, eu nu cunosc altele, deci în consecinţă vă rog să mă schimbaţi. De altfel mi-aţi face un serviciu, deoarece aşi termina cu răspunderi colosale şi  cu lipsa mea cronică de timp, datorată programului meu de muncă mereu prelungit.” Am avut ocazia să reiterez această frază de mai multe ori, mai ales că o spuneam cu sinceritate şi convingere. Mă conformam cuvintelor înţelepte ale lui Spinoza : „ Las pe fiecare să trăiască după conştiinţa sa, cu condiţia să-mi fie permis să trăiesc în libertate”. Şi recunoscusem şi justeţea spuselor lui Konrad Adenauer : „Toţi trăim sub acelaşi cer, dar nu toţi avem acelaşi orizont !” Nu am căutat nici să fiu iubit de cei mari, nici să fiu înţeles. La minister am călcat doar de câteva ori în 6 ani. Dacă rezultatele muncii mele sunt bune, prefer să rămân eu însumi, nici linguşitor, nici prea supus.

Cam la 6 ani de la numirea mea ca director, într-o bună zi a anului 1964, am fost chemat de ministru (nu era acelaşi). Puţin stânjenit, acesta m-a anunţat că se vedea nevoit să mă înlocuiască. Primul secretar al organizaţiei de partid a Capitalei – Florian Dănălache i-a cerut acest lucru, în mod insistent. „L-am întrebat” a zis ministrul, care este motivul acestei cereri, deoarece noi considerăm că Lăzaroiu a dat rezultate excelente în munca sa , chiar dincolo de ceea ce am sperat”. Dănălache : „Cunosc, sunt de acord, numai că el conduce întreprinderea cu metode capitaliste şi astfel el constituie un prost exemplu pentru alţi directori de întreprinderi”. M-am gândit pe loc că, din punctul de vedere al unui mărginit dogmatic, poate că avea dreptate. Şi mai ştiam că pentru a înţelege că eşti prost, trebuie mai întâi să-ţi meargă capul ! Prin contrast, la celălalt cap de lume, un înţelept spunea poporului său :  „Puţin importă că pisica este albă sau neagră, important este să prindă şoareci !” (Deng Xiaopin).

Eu n-am contestat nimic, deoarece era dreptul legal al ministrului să numească şi să demită cadrele de conducere care intrau în nomenclatura lui. După o pauză de câteva secunde, ministrul a adăogat : „Eu am nevoie de dumneata, îţi cunosc capacităţile. De aceea te trimit la ICPE dacă eşti de acord, ca director adjunct ştiinţific, postul fiind girat în prezent. Nu pot intra în conflict cu Dănălache.  Dar îţi voi da şi delegaţie de director „plin”.  Am acceptat cu plăcere, gândindu-mă la cugetările lui Nicolae Iorga . „Omul trebuie să aibă şi prieteni, şi duşmani. Prietenii îl învaţă ce să facă, duşmanii îl obligă să facă ce trebuie. Există succese care te înjosesc şi înfrângeri care te înalţă”. 

Cercetarea era o plăcere pentru mine, iar trecerea mea la institut o apreciam ca pe o favoare. Peste un an, acest Dănălache, denumit şi satrapul de la Capitală” după mărturiile lui Vladimir Tismăneanu, a„fost ”rotit” de partid. Atunci ministrul şi-a adus aminte de cazul meu  şi mi-a dat decizie definitivă de director „plin”, cum se exprima el.  Morala este multiplă şi uşor de formulat de oricine.

Ca director al „Uzinelor Electronica” a fost numit inginerul şef – Constantin Faur, un om capabil şi manierat. Era o bună alegere, care s-a confirmat. Uzina şi-a continuat destinul, adică dezvoltarea sa, a produs noi aparate şi echipamente, ba chiar şi „pui” specializaţi.

Menţionez aici că regula de a promova în sistemele etatiste, zise „socialiste” era aceea a centralizării oricăror numiri, la dispoziţia exclusivă a forurilor superioare. De aceea, în viaţa mea nu am făcut decât o singură dată cerere pentru obţinerea unui post şi anume în 1949, cu prilejul primei mele angajări, la terminarea studiilor şi obţinerea diplomei de inginer. Toate celelalte funcţii pe care le-am îndeplinit au fost rezultatul hotărârilor forurilor superioare. Şi niciodată nu am formulat o pretenţie de avansare, inclusiv cu privire la salariu.

Dar soarta a hotărât să ne mai întâlnim, adică eu şi uzina. In 1969 am fost numit director general, pentru industria electrotehnică, electronică şi de automatizări, din Ministerul industriei de construcţii de maşini. La acea epocă, „Uzinele Electronica” se dezvoltaseră într-atât şi cu o gamă de sortimente foarte largă, încât fusese necesar să se creeze pentru ea spaţii noi pe platforma Pipera, alături de alte întreprinderi ale Departamentului. Acolo s-au reamplasat benzile de montaj pentru radioreceptoare şi televizoare.

In acest timp, prin 1970, „Uzinele Electronica” s-au blocat, intrând într-o perioadă în care nu mai reuşeau să-şi îndeplinească sarcinile. In faţa acestei situaţii care nu părea să aibă soluţie, ministrul m-a însărcinat să conduc direct întreprinderea, în mod temporar, suprapunându-mă conducerii existente. Aveam sarcina de a o redresa, păstrând şi atribuţiile mele din minister, unde însă nu mai aveam timp să mă duc. Nu intru în analiza cauzelor, a deficienţelor constatate. Unele ţineau de greşeli proprii tehnice, de organizare şi management ; altele depindeau de furnituri non-continui din partea altor întreprinderi (inclusiv IPRS) ; dar şi de relaţii dificile cu Ministerul comerţului, toate fiind fenomene care scăpaseră de sub control. Ca director general am putut restabili în câteva zile fluxurile ritmice ale întreprinderilor furnizoare, cu sprijinul direct al ministrului. Cât priveşte Ministerul comerţului am stabilit un modus vivendi care dădea satisfacţie ambelor părţi, prin organizarea unui proces de recepţie sever, dar bine definit şi posibil de realizat de uzină (recepţia presupunea teste, care până atunci nu fuseseră efectuate a priori de controlul tehnic propriu !). Am aplicat obişnuitul meu stil de conducere, care nu-i plăcuse lui Dănălache, cu un program de muncă personal de la orele 6°° la 23°°. Am stabilit sarcini concrete şi grafice pentru fiecare linie, secţie şi serviciu intern, impunând ca nimeni să nu plece acasă înainte de a-mi raporta personal îndeplinirea sarcinilor din grafice şi asta până la intrarea în normal, incluzând şi recuperarea restanţelor din perioada precedentă. Am fost nevoit să schimb din posturi de conducere câteva persoane, puţine, care nu erau capabile să ţină ritmurile pe care le impusesem.  Mulţi din uzină lucraseră cu mine, alţii era noi, nu mă cunoşteau, dar cu toţii m-au ascultat şi după o lună situaţia era stabilizată, iar toţi indicatorii de plan au fost realizaţi la cheie.

Din păcate, după un alt an, dificultăţi de dezvoltare rapidă s-au manifestat din nou, uzina intrând într-un alt ciclu de nerealizări. Am fost din nou desemnat pentru redresarea situaţiei, deşi astfel de sarcini nu intrau în atribuţiile mele normale, dar am acceptat însărcinarea din respect pentru ministru. Unele cauze erau similare cu cele precedente, altele aveau origini noi. Tot în decurs de o lună şi în condiţii similare am reuşit redresarea uzinei şi obţinerea la cheie a tuturor indicatorilor. Dacă eu puteam să obţin rezultatele menţionate, mă întrebam de ce, în condiţii normale, conducerea şi colectivul unei întreprinderi nu pot continua firul unei activităţi corecte. Totul este o chestiune de voinţă, pricepere, iniţiativă şi stil de antrenare a întregii echipe pentru obţinerea scopului propus. In orice caz, în ce mă priveşte, nu m-am considerat niciodată un „deus ex machina”, deoarece aşa ceva nu există. Rolul personalităţii este real, dar nu la infinit. Iar toţi cei care m-au înţeles şi au pus umărul, ca şi mine, la aceeaşi operă, au rămas în memoria mea, chiar dacă unele nume îmi scapă în prezent. Fără îndoială, profesiunea mea mi-a dat satisfacţii în viaţă şi de „capitolul Electronica” nu am de ce să roşesc. Iar toate dificultăţile şi adversităţile întâlnite, inclusiv în viaţa privată, m-au convins de marele adevăr, care se exprimă astfel : UŞURINŢA DE A FI ŞI DIFICULTATEA DE A EXISTA.

Acum, cu prilejul acestor mărturii, la 20 de ani de la schimbarea regimului politico-economic în România, nu pot decât să deplor, ca atâţia alţii, distrugerea operei noastre înfăptuită timp de o generaţie. Dispariţia în mare parte a industriei electrotehnice şi electronice din ţara noastră este o vină majoră a celor care au condus greşit, chiar criminal, destinele României de 20 de ani încoace. Desigur că ei trebuie să răspundă dacă nu în faţa justiţiei oamenilor, atunci cel puţin în faţa istoriei, dacă mai avem o istorie.

Prof.dr.ing. Dumitru-Felician LĂZĂROIU

Paris, 24 aprilie 2010